模糊的头衔,而是事实上的公司二号人物,具体负责的事务类似首席运营官,但实权更大,对集团中低层有着绝对的控制力。
05年上任后,斯金格一直谋划对索尼的管理构架进行彻底改组,但他的政令推行却极为困难,中低层管理者与职员,甚至在公开场合明确反对他的改组方案。
那些工程师为什么敢要求重新启用退休转顾问制?还不是中钵良治在背后支持,他们才有恃无恐。
这次踢走久夛良木健,其实只是惨胜罢了,在索尼内部,美国帮的力量依然不足,斯金格依然需要和中钵良治代表的力量联合,才能求得发展并推行政令。
昨天和安俊赫通过电话后,平井一夫又参加了一个碰头会议,会议上,斯金格表示准备收回总裁职务——他用了一年时间交学费,才弄明白日本企业里总裁的重要性——而作为交换,电子业务的统筹工作,必须转让给中钵良治。
电子业务是未来集团改革发展的重中之重,05年的时候,斯金格就与中钵良治确立了未来索尼的改革代号:“日本计划”!
计划的核心,一方面准备在07年底完成多达万人的裁员工作,并剥离部分非核心业务(比如索尼旗下的连锁餐厅、美容沙龙、金融服务机构等),借此削减高昂的运营成本,另一方面,则在寻求一种能够把索尼产品有机结合的,可以立足于数字领域,使索尼品牌完全发挥效应的方式。
目前,索尼有超过1000种电子产品,但这些产品很多都互相冲突,彼此无法兼容,比如已经失去市场的电子播放器,就有3个不同的部门同时研发各自的产品,但事实上它们根本卖不出去,反而消耗了大量资源。
还有游戏机、DVD、电视机、数码相机、摄像机、笔记本电脑……斯金格的副手,负责战略及并购业务的威森塔尔曾经在接受采访时说:“我家里有35件索尼产品,它们有35个充电器……”
一个成熟健康的电子企业,虽然应该推出多个品牌,但它的主要目的是一个品牌负责一个层次的市场,而不是在同档次同价位间形成竞争关系,“日本计划”的另一部分,就是要把这些品牌整合起来,使它们一致对外,而不是自己人打起来。
过去的会议里,平井一夫发现斯金格私下总是把苹果挂在嘴边,因为苹果对于品牌的整合效率非常完美。
任何苹果的产品都可以互相兼容、接驳,而且,它们还有一个共同的线上平台。
在斯金格未来的计划中,他希望索尼三大核心业务,可以完成有机结合,至少彼此之间应该形成有益的促进作用,而不是互相拆台,他还想要打造一个类似iTunes的线上分发渠道,在他的设想里,这个渠道要像iTunes一样
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